La Génération Y crée l'événement à Mulhouse

Un autre clivage intergénérationnel important est la relation à l’espace et au temps.

Les jeunes sont en connexion permanente avec leur réseau relationnel et il a de fait une forte interpénétration entre vie personnelle et vie professionnelle. Auparavant, la frontière était imperméable entre le temps de travail et le temps privé. Aujourd’hui, par le biais des nouveaux outils de communication ce n’est plus le cas.

Quelques exemples :

• Tel manager qui surprend sa jeune recrue utilisant lors d’une réunion d’équipe son ordinateur portable pour surfer sur le net ou communiquer avec ses amis sur Facebook.
• Tel autre qui ne supporte plus les incessants appels personnels qui empiètent sur le temps de travail au risque de perturber sa capacité de concentration.

Les jeunes sont connectés avec l’extérieur mais ils savent aussi construire avec efficacité leur réseau à l’intérieur de l’entreprise.

Tout cela évidemment n’est pas très bien vécu par des personnes qui respectent une discipline collective ou d’autres qui estiment que l’on doit laisser ses problèmes et hobbies au vestiaire.

Les jeunes de la génération Y sont capables de faire plusieurs choses en même temps, et ils ne s’en privent pas. Travailler en écoutant de la musique fait partie des exigences souvent formulées. Ils sont multi- tâches mais cette manière de procéder n’est pas facile à comprendre pour les baby boomers rompus au sacro-saint principe de « une chose à la fois et un temps pour chaque chose… ». Autre particularité des jeunes Y : ils ont besoin de renouvellement et de variété dans l’activité professionnelle.  Les professeurs avaient déjà expérimentés la nécessité de travailler sur des séquences courtes au risque, sinon, de subir une baisse importante de la vigilance. La télévision a compris qu’il fallait aussi proposer des émissions très rythmées pour ne pas subir le couperet du zapping.

Les entreprises sont confrontées dorénavant à la même obligation. Les jeunes se lassent vite  et les cycles et parcours proposés sont souvent trop lents pour satisfaire l’appétit de changement des jeunes. Par  ailleurs,  les Y sont demandeurs d’une plus grande innovation dans les pratiques et la lourdeur des procédures est souvent contestée. Ils ont le sentiment de ne pas être entendus lorsqu’ils apportent des idées nouvelles.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

L’idéologie méritocratique du manager repose sur un fondement clair : il faut d’abord faire ses preuves pour obtenir. La logique du devoir prend appui sur la conscience professionnelle. Les managers estiment que les jeunes se campent dans une posture de « client » et revendiquent avant même de faire leurs preuves. Les recruteurs sont rôdés  à ce genre de comportement qui consiste à inverser la relation. L’exigence change de camp : l’entreprise doit les mériter.

En quoi l’offre proposée par l’entreprise  est-elle  suffisamment séduisante pour retenir leur intérêt ?…

Nous sommes bien dans le donnant-donnant et les jeunes consommateurs avisés attendent que l’offre soit clairement affichée.  Il est vrai que cette nouvelle génération a souvent vécu à travers ses parents, zélés serviteurs de l’entreprise, la fin du mythe du plein emploi et l’expérience traumatisante du licenciement  à plus de 50 ans.

La nature du contrat au regard de l’engagement professionnel est souvent un point de tension entre générations. Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du travail de certains baby boomers et ils comprennent mal que l’on puisse se dévouer à une entreprise et passer autant de temps dans une activité, quel qu’en soit l’intérêt. Les Y ont plusieurs vies à vivre et l’activité professionnelle n’est qu’un élément de l’ensemble.

Ce que les plus anciens appellent de l’individualisme, les jeunes lui préfèrent le terme de personnalisation. Les jeunes sont là pour remplir un contrat dans lequel ils estiment légitime de faire valoir leurs droits, et si nécessaire ensuite de faire respecter les promesses faites lors du recrutement. Ils revendiquent aussi  le droit d’être ce qu’ils sont, et leur identité s’exprime à travers des codes vestimentaires qui ne sont pas tout à fait ceux de l’entreprise. Dans ce domaine, on voit bien comment les lignes évoluent rapidement au sein des entreprises. Le secteur de la banque est un vibrant exemple du changement en cours. Il y a encore peu de temps, une certaine sobriété était la norme au sein des agences bancaires pour tous les conseillers en relation avec la clientèle. Dorénavant, il n’est plus rare de voir apparaître des piercings, boucles d’oreille et cheveux aux couleurs chatoyantes.

Tout va très vite. L’habillement est considéré par les jeunes comme une partie intégrante de la personnalité et le rapport de force fait que très rapidement il deviendra difficile de faire appliquer l’uniformité au nom de la norme. Les jeunes revendiquent le droit d’être reconnu comme des êtres uniques. D’autres règles s’avèrent dès à présent difficiles à faire respecter lorsque la légitimité n’apparaît pas évidente à démontrer. Il est vrai que certaines procédures n’ont pas connu de réelle remise en cause. Difficile d’expliquer à un jeune que l’on fait ainsi par facilité ou par habitude. Les réunions programmées en fin de journée par commodité deviennent difficiles à justifier lorsqu’elles empiètent sur le temps libre.

N’oublions pas qu’ils sont les enfants des 35 heures. L’heure c’est l’heure… et cette règle fait partie intégrante du contrat. Ce que les générations précédentes n’osaient pas toujours dire, la génération Y ne se prive pas de le faire.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Inutile de revenir à Socrate ou à Aristote pour mettre en perspective le conflit inter- générationnel. La jeunesse est classiquement définie comme révoltée et marginale… par rapport au modèle social et économique en place.

Dans l’entreprise, le problème de l’intégration n’est  donc pas nouveau mais cela ne veut pas dire pour autant qu’il n’est pas, aujourd’hui, devenu vital et urgent d’y apporter une réponse cohérente. En effet, l’option qui consiste à banaliser ou minimiser la fracture générationnelle trouve vite ses limites. Le poids démographique va faire rapidement évoluer le « rapport de force » au sein des entreprises. Le rallongement du temps de travail provoquant une situation inédite : celle de faire cohabiter 3 générations pendant quelques années encore… Evidemment, l’enjeu consiste à intégrer les jeunes dans un système qui ne cherche pas seulement  à les assimiler sous prétexte qu’ils vont s’assagir et rentrer dans le moule de la conformité.

Cette approche nous paraît préjudiciable  dès lors qu’elle nous prive du potentiel d’innovation que cette jeunesse incarne. Cette génération est câblée pour le futur : travail spontané en réseau, maîtrise des nouvelles technologies, pragmatisme, facilité et goût pour l’apprentissage,  capacité d’adaptation,…

Pour mieux situer les éléments du débat, consacrons un peu de temps à identifier les caractéristiques des 3 générations qui cohabitent actuellement.

Les baby boomers (1945-1965) incarnèrent avec mai 68 une remise en cause de la société de consommation. Qui oserait dire aujourd’hui qu’ils n’ont pas marqué leur époque et remis en cause le système de valeurs de leurs aînés ? La revendication de la liberté sexuelle et de l’utopie politique, ainsi que le rejet de l’autorité étaient des éléments clés de cette ambition. Les 30 glorieuses et la croissance sont des marqueurs sociaux qui expliquent l’évolution des valeurs de cette génération vers le développement économique, la réussite professionnelle et la méritocratie. Cette génération qui est actuellement au pouvoir imprègne fortement le système de valeurs de nos entreprises et elle est à l’origine du modèle d’acculturation proposé aux jeunes.

La Génération X (1965 à 1980) en quête d’identité – ce qui explique d’ailleurs son nom – a vécu des séismes importants : Tchernobyl, sida, choc pétrolier et crise de l’emploi. L’ascenseur social était en panne et cette génération apolitique et nihiliste traduisit sa remise en cause des valeurs de la génération précédente par des attitudes cyniques et nihilistes. Cette génération moins importante sur le plan démographique, n’a pas été en mesure de faire sa place sur le plan culturel. Il en ressort une grande méfiance vis-à-vis de l’avenir, des organisations et institutions. Certains diront qu’elle a manqué son rendez vous avec l’histoire par manque d’affirmation. Elle a toutefois aujourd’hui un rôle important à jouer dans la médiation entre les baby boomers et les Y.

La génération Y (1980-1995) est née dans l’incertitude du lendemain, et elle n’a donc pas d’état d’âme vis-à-vis de l’inconfort psychologique que représente le contexte économique et social actuel.  A l’inverse de sa devancière, elle manifeste une confiance commune  dans sa capacité à s’adapter dans un monde qu’elle  ne souhaite d’ailleurs pas réformer malgré l’importance accordée par elle à l’éthique et l’écologie. Les marqueurs sociaux de cette génération sont évidemment les technologies de l’information avec internet, la mondialisation, mais aussi la famille mono- parentale. On les appelle « enfants clé au cou » parce qu’ils étaient  souvent les premiers rentrés le soir à la maison. Ils ont acquis très vite une grande indépendance et leurs référents furent plus souvent leurs pairs que le père… Cette génération décomplexée, rodée à la négociation, exprime l’ambition d’exister à travers des valeurs et modes de fonctionnement qui viennent en conflit avec le système managérial tel qu’il existe actuellement.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

La Génération Y – les jeunes nés à partir des années 80 – intègre depuis quelques années l’entreprise. Un renouvellement important des effectifs va d’ailleurs s’effectuer ces 3 ou 4 prochaines années avec le départ massif à la retraite des baby boomers. Nous mesurons à peine l’ampleur de ce chantier pour lequel nous devons reconnaître d’ailleurs un certain manque d’anticipation… qu’il nous faut déjà prendre conscience d’un autre problème : la difficile intégration des jeunes au sein des entreprises.

Chaque génération est le produit de son époque et il est évident qu’aujourd’hui le fossé générationnel est conséquent entre ces jeunes qui arrivent sur le marché du travail et ceux qui sont aux commandes. Un sondage réalisé par nos soins sur un échantillon d’une centaine de jeunes Y appartenant à des entreprises de secteurs d’activité différents fait apparaître que :

• 66 % des nouvelles recrues considèrent après 3 mois leur intégration comme un échec.
• 71 % des jeunes qui prennent l’initiative de rompre leur contrat de travail affirment le faire suite à une mauvaise entente avec leur manager et non pour des considérations liées à l’intérêt de la fonction ou de la rémunération.

Ce constat montre bien le fossé qu’il peut y avoir entre l’efficacité de l’intégration et les attentes des jeunes. Un résultat d’autant plus surprenant que l’encadrement affiche un volontarisme de bon aloi.

Dans la même étude, les managers interrogés perçoivent à :

• 83 % que l’intégration des jeunes représente une activité stratégique au regard des enjeux et du contexte actuel
• 73 % que cette activité correspond bien à leur mission et qu’ils s’estiment compétents pour l’accomplir

Cela explique pourquoi la mobilisation au sein de nos entreprises reste faible face à ce dysfonctionnement. Les DRH disposent rarement des outils de mesure nécessaires pour apprécier la situation actuelle et ses conséquences Dans un contexte économique difficile, les impacts n’apparaissent pas clairement : avant d’entamer la procédure de divorce, les jeunes préfèrent évidemment « faire le dos rond » et attendre des jours meilleurs.

Les critères d’une intégration réussie pour les jeunes professionnels sont les suivants:

• Ambiance de travail,
• Travail en équipe,
• Equilibre vie professionnelle-vie personnelle
• Proximité relationnelle du hiérarchique direct

Tandis que les managers considèrent une autre hiérarchie des critères :

• Apprentissage des compétences requises (notamment sur le plan technique)
• Appropriation de la culture d’entreprise
• Aptitude à prendre des initiatives

Difficile à partir de là d’avoir une vision commune de l’intégration. La mise en place d’une intégration efficace impose donc évidemment le dépassement de certains « a priori » vécus sur le terrain par :

• des managers qui considèrent que c’est aux nouveaux arrivants de faire l’effort nécessaire pour se fondre dans le mode de fonctionnement en place et qui répond à la performance attendue
• des jeunes qui considèrent que la responsabilité incombe en premier lieu à la hiérarchie directe missionnée pour les mettre dans les meilleures conditions de réussite.

Article rédigé par Daniel Ollivier.