Pour ce faire, il vous suffit de télécharger le coupon de l’invitation en cliquant ici et de le retourner accompagné d’un chèque de 25 euros à l’adresse indiquée.

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter le carton d’invitation en cliquant ici.

Les valeurs ne sont pas négociables. A quel titre, celles de la génération Y ne méritent elles pas le même respect que celles de leurs ainés ?…. Dans un même temps, il s’agit de prendre en compte ce que ces jeunes sont… afin d’y repérer des axes de développement pour nos entreprises.

• L’Ethique

Il faut sortir des idées reçues concernant l’absence d’engagement des jeunes, ils sont citoyens du monde et ils sont exigeants dans le domaine de l’éthique. Ils adhèrent totalement aux principes de l’écologie, au développement durable. Sous la poussée des jeunes, l’entreprise va devoir devenir vertueuse et mettre en cohérence ses actes et pratiques de communication.

• Le Contrat

Aujourd’hui, le débat juridique est amorcé pour assouplir les modalités du contrat à durée indéterminée. Nul doute que les jeunes vont culturellement bousculer les habitudes en vigueur. Une entreprise de main d’œuvre fort connue dans le domaine de la messagerie projette de recruter des jeunes ayant un projet personnel et qu’ils pourront sur des bases négociées conduire à la hauteur de 20 % du temps de travail. Une logique gagnant-gagnant qui laisse à cette entreprise le projet d’attirer des jeunes gens créatifs et innovateurs.

• L’innovation

Les rythmes de conception et de production connaissent depuis de nombreuses années des transformations radicales. Lors de cette dernière décennie, à titre d’exemple le temps nécessaire à la création d’un nouveau véhicule automobile à été divisé par 4. Ces jeunes habitués à vivre en temps réel seront-ils s’opposer à la force d’inertie et l’entropie de nos processus de décision, voilà un challenge intéressant à suivre. La démarche par objectifs subit déjà des évolutions visibles : l’année est devenue une période trop longue pour mobiliser. Certaines entreprises optent pour des objectifs par quadrimestre et des modes de communication plus réactifs.

• La personne

L’individualisation n’est pas une nouveauté dans nos entreprises mais nous pensons que la prise en compte de la personne (et pas seulement le contributeur) est une donnée qui va prendre un essor considérable. Google représente un modèle pour ce qui concerne l’aménagement des postes de travail et la capacité à favoriser les relations humaines au sein de l’entreprise. Des entreprises acceptent de faciliter la vie hors professionnelle de leurs collaborateurs : crèche, conciergerie apportant de multiples services : pressing, réservation de spectacle, … Les pratiques managériales doivent favoriser le besoin d’écoute et la gestion de l’affect : la proximité relationnelle est essentielle. Le mentorat va se développer et une plus grande place sera laissée à l’initiative individuelle et collective. Le travail en groupe selon des modalités plus informelles va prendre une place accrue dans le fonctionnement quotidien.

Une révolution silencieuse est en marche. Les entreprises qui intégreront efficacement les jeunes seront parmi les meilleures. Elles seront les meilleures parce qu’elles auront interrogé les processus clés du management.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Ils n’ont pas une vision idéologique de la relation hiérarchique ou de l’état patron. Le chef doit  répondre à leurs besoins… et ils sont prêts à lui « mettre la pression » pour tirer au mieux avantage de cette situation. Il ne faut pas attendre de leur part de la reconnaissance pour le statut ou les compétences techniques. Le premier reste à démontrer sur le terrain alors que les secondes sont perçues comme éphémères. Le manager est là pour développer leurs compétences.  Il a une fonction d’imprésario et de promoteur de leur talent.

Cette approche de la pyramide inversée est très perturbante pour des managers éduqués dans le respect des anciens et du statut.  La fonction que l’on occupe est devenue moins importante que ce que l’on est.

Les jeunes veulent un management à la carte.

Les managers se sentent sous pression et ils ont le sentiment  que l’exigence s’inverse. C’est à eux de devoir rendre des comptes et non pas l’inverse. En fait,  les Y recherchent une grande proximité relationnelle et nous savons que leur décontraction est parfois perçue comme de la désinvolture, voire de l’insolence. Un autre élément de clivage repose aussi sur le fait que ces jeunes sont perçus comme des mercenaires. A quoi bon s’investir dans la relation et dans le transfert des compétences puisque  à la première occasion, ils quitteront l’entreprise pour monnayer, ailleurs,  leur savoir faire.  Là encore, il faudrait garder en mémoire le discours qu’ils entendent depuis le plus jeune âge  sur la nécessité de faire plusieurs métiers dans une vie professionnelle, et ce,  dans des entreprises différentes. Ils ont intégré la mobilité professionnelle et pour eux ce  n’est pas une fatalité.

D’où conséquences sur le contrat à établir avec eux, la relation de confiance et la manière de s’engager dans l’action.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Pourquoi attendre demain ce que nous pourrions obtenir aujourd’hui…

Le rythme dans la prise de décision n’est pas le même et les managers évoquent fréquemment l’impatience manifestée par des jeunes qui s’étonnent, par ailleurs, du manque de réactivité.

La critique des Y est cinglante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que  cette croyance qui veut qu’il faille consacrer 10 heures de son temps par jour à son activité professionnelle pour être efficace. Une heure de réunion c’est trop long. Trois jours pour attendre un compte rendu … c’est une éternité. Les jeunes Y sont dans le moment présent avec une faible anticipation disent les managers. Tout va très vite et tout évolue si rapidement qu’ils considèrent inutile, pour leur part, de se projeter dans le temps.

Là encore, les marqueurs sociaux nous permettent de comprendre cette orientation. A quoi bon investir sur un moyen terme aussi incertain ? Le temps présent présente plus de garantie et cela explique pourquoi ils sont soucieux de leur intérêt immédiat. Autre caractéristique : ils sont perçus comme peu persévérants. Il ne faut  pas qu’une situation soit « une prise de tête » et que cela résiste… Nous sommes loin de la culture de l’effort préconisée par leurs ainés.

Cette dépendance au moment présent a des conséquences sur leur capacité à se poser pour réfléchir. Pragmatiques, ils sont plus dans l’action que dans la réflexion.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Les jeunes sont en connexion permanente avec leur réseau relationnel et il a de fait une forte interpénétration entre vie personnelle et vie professionnelle. Auparavant, la frontière était imperméable entre le temps de travail et le temps privé. Aujourd’hui, par le biais des nouveaux outils de communication ce n’est plus le cas.

Quelques exemples :

• Tel manager qui surprend sa jeune recrue utilisant lors d’une réunion d’équipe son ordinateur portable pour surfer sur le net ou communiquer avec ses amis sur Facebook.
• Tel autre qui ne supporte plus les incessants appels personnels qui empiètent sur le temps de travail au risque de perturber sa capacité de concentration.

Les jeunes sont connectés avec l’extérieur mais ils savent aussi construire avec efficacité leur réseau à l’intérieur de l’entreprise.

Tout cela évidemment n’est pas très bien vécu par des personnes qui respectent une discipline collective ou d’autres qui estiment que l’on doit laisser ses problèmes et hobbies au vestiaire.

Les jeunes de la génération Y sont capables de faire plusieurs choses en même temps, et ils ne s’en privent pas. Travailler en écoutant de la musique fait partie des exigences souvent formulées. Ils sont multi- tâches mais cette manière de procéder n’est pas facile à comprendre pour les baby boomers rompus au sacro-saint principe de « une chose à la fois et un temps pour chaque chose… ». Autre particularité des jeunes Y : ils ont besoin de renouvellement et de variété dans l’activité professionnelle.  Les professeurs avaient déjà expérimentés la nécessité de travailler sur des séquences courtes au risque, sinon, de subir une baisse importante de la vigilance. La télévision a compris qu’il fallait aussi proposer des émissions très rythmées pour ne pas subir le couperet du zapping.

Les entreprises sont confrontées dorénavant à la même obligation. Les jeunes se lassent vite  et les cycles et parcours proposés sont souvent trop lents pour satisfaire l’appétit de changement des jeunes. Par  ailleurs,  les Y sont demandeurs d’une plus grande innovation dans les pratiques et la lourdeur des procédures est souvent contestée. Ils ont le sentiment de ne pas être entendus lorsqu’ils apportent des idées nouvelles.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

En quoi l’offre proposée par l’entreprise  est-elle  suffisamment séduisante pour retenir leur intérêt ?…

Nous sommes bien dans le donnant-donnant et les jeunes consommateurs avisés attendent que l’offre soit clairement affichée.  Il est vrai que cette nouvelle génération a souvent vécu à travers ses parents, zélés serviteurs de l’entreprise, la fin du mythe du plein emploi et l’expérience traumatisante du licenciement  à plus de 50 ans.

La nature du contrat au regard de l’engagement professionnel est souvent un point de tension entre générations. Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du travail de certains baby boomers et ils comprennent mal que l’on puisse se dévouer à une entreprise et passer autant de temps dans une activité, quel qu’en soit l’intérêt. Les Y ont plusieurs vies à vivre et l’activité professionnelle n’est qu’un élément de l’ensemble.

Ce que les plus anciens appellent de l’individualisme, les jeunes lui préfèrent le terme de personnalisation. Les jeunes sont là pour remplir un contrat dans lequel ils estiment légitime de faire valoir leurs droits, et si nécessaire ensuite de faire respecter les promesses faites lors du recrutement. Ils revendiquent aussi  le droit d’être ce qu’ils sont, et leur identité s’exprime à travers des codes vestimentaires qui ne sont pas tout à fait ceux de l’entreprise. Dans ce domaine, on voit bien comment les lignes évoluent rapidement au sein des entreprises. Le secteur de la banque est un vibrant exemple du changement en cours. Il y a encore peu de temps, une certaine sobriété était la norme au sein des agences bancaires pour tous les conseillers en relation avec la clientèle. Dorénavant, il n’est plus rare de voir apparaître des piercings, boucles d’oreille et cheveux aux couleurs chatoyantes.

Tout va très vite. L’habillement est considéré par les jeunes comme une partie intégrante de la personnalité et le rapport de force fait que très rapidement il deviendra difficile de faire appliquer l’uniformité au nom de la norme. Les jeunes revendiquent le droit d’être reconnu comme des êtres uniques. D’autres règles s’avèrent dès à présent difficiles à faire respecter lorsque la légitimité n’apparaît pas évidente à démontrer. Il est vrai que certaines procédures n’ont pas connu de réelle remise en cause. Difficile d’expliquer à un jeune que l’on fait ainsi par facilité ou par habitude. Les réunions programmées en fin de journée par commodité deviennent difficiles à justifier lorsqu’elles empiètent sur le temps libre.

N’oublions pas qu’ils sont les enfants des 35 heures. L’heure c’est l’heure… et cette règle fait partie intégrante du contrat. Ce que les générations précédentes n’osaient pas toujours dire, la génération Y ne se prive pas de le faire.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Dans l’entreprise, le problème de l’intégration n’est  donc pas nouveau mais cela ne veut pas dire pour autant qu’il n’est pas, aujourd’hui, devenu vital et urgent d’y apporter une réponse cohérente. En effet, l’option qui consiste à banaliser ou minimiser la fracture générationnelle trouve vite ses limites. Le poids démographique va faire rapidement évoluer le « rapport de force » au sein des entreprises. Le rallongement du temps de travail provoquant une situation inédite : celle de faire cohabiter 3 générations pendant quelques années encore… Evidemment, l’enjeu consiste à intégrer les jeunes dans un système qui ne cherche pas seulement  à les assimiler sous prétexte qu’ils vont s’assagir et rentrer dans le moule de la conformité.

Cette approche nous paraît préjudiciable  dès lors qu’elle nous prive du potentiel d’innovation que cette jeunesse incarne. Cette génération est câblée pour le futur : travail spontané en réseau, maîtrise des nouvelles technologies, pragmatisme, facilité et goût pour l’apprentissage,  capacité d’adaptation,…

Pour mieux situer les éléments du débat, consacrons un peu de temps à identifier les caractéristiques des 3 générations qui cohabitent actuellement.

Les baby boomers (1945-1965) incarnèrent avec mai 68 une remise en cause de la société de consommation. Qui oserait dire aujourd’hui qu’ils n’ont pas marqué leur époque et remis en cause le système de valeurs de leurs aînés ? La revendication de la liberté sexuelle et de l’utopie politique, ainsi que le rejet de l’autorité étaient des éléments clés de cette ambition. Les 30 glorieuses et la croissance sont des marqueurs sociaux qui expliquent l’évolution des valeurs de cette génération vers le développement économique, la réussite professionnelle et la méritocratie. Cette génération qui est actuellement au pouvoir imprègne fortement le système de valeurs de nos entreprises et elle est à l’origine du modèle d’acculturation proposé aux jeunes.

La Génération X (1965 à 1980) en quête d’identité – ce qui explique d’ailleurs son nom – a vécu des séismes importants : Tchernobyl, sida, choc pétrolier et crise de l’emploi. L’ascenseur social était en panne et cette génération apolitique et nihiliste traduisit sa remise en cause des valeurs de la génération précédente par des attitudes cyniques et nihilistes. Cette génération moins importante sur le plan démographique, n’a pas été en mesure de faire sa place sur le plan culturel. Il en ressort une grande méfiance vis-à-vis de l’avenir, des organisations et institutions. Certains diront qu’elle a manqué son rendez vous avec l’histoire par manque d’affirmation. Elle a toutefois aujourd’hui un rôle important à jouer dans la médiation entre les baby boomers et les Y.

La génération Y (1980-1995) est née dans l’incertitude du lendemain, et elle n’a donc pas d’état d’âme vis-à-vis de l’inconfort psychologique que représente le contexte économique et social actuel.  A l’inverse de sa devancière, elle manifeste une confiance commune  dans sa capacité à s’adapter dans un monde qu’elle  ne souhaite d’ailleurs pas réformer malgré l’importance accordée par elle à l’éthique et l’écologie. Les marqueurs sociaux de cette génération sont évidemment les technologies de l’information avec internet, la mondialisation, mais aussi la famille mono- parentale. On les appelle « enfants clé au cou » parce qu’ils étaient  souvent les premiers rentrés le soir à la maison. Ils ont acquis très vite une grande indépendance et leurs référents furent plus souvent leurs pairs que le père… Cette génération décomplexée, rodée à la négociation, exprime l’ambition d’exister à travers des valeurs et modes de fonctionnement qui viennent en conflit avec le système managérial tel qu’il existe actuellement.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

Chaque génération est le produit de son époque et il est évident qu’aujourd’hui le fossé générationnel est conséquent entre ces jeunes qui arrivent sur le marché du travail et ceux qui sont aux commandes. Un sondage réalisé par nos soins sur un échantillon d’une centaine de jeunes Y appartenant à des entreprises de secteurs d’activité différents fait apparaître que :

• 66 % des nouvelles recrues considèrent après 3 mois leur intégration comme un échec.
• 71 % des jeunes qui prennent l’initiative de rompre leur contrat de travail affirment le faire suite à une mauvaise entente avec leur manager et non pour des considérations liées à l’intérêt de la fonction ou de la rémunération.

Ce constat montre bien le fossé qu’il peut y avoir entre l’efficacité de l’intégration et les attentes des jeunes. Un résultat d’autant plus surprenant que l’encadrement affiche un volontarisme de bon aloi.

Dans la même étude, les managers interrogés perçoivent à :

• 83 % que l’intégration des jeunes représente une activité stratégique au regard des enjeux et du contexte actuel
• 73 % que cette activité correspond bien à leur mission et qu’ils s’estiment compétents pour l’accomplir

Cela explique pourquoi la mobilisation au sein de nos entreprises reste faible face à ce dysfonctionnement. Les DRH disposent rarement des outils de mesure nécessaires pour apprécier la situation actuelle et ses conséquences Dans un contexte économique difficile, les impacts n’apparaissent pas clairement : avant d’entamer la procédure de divorce, les jeunes préfèrent évidemment « faire le dos rond » et attendre des jours meilleurs.

Les critères d’une intégration réussie pour les jeunes professionnels sont les suivants:

• Ambiance de travail,
• Travail en équipe,
• Equilibre vie professionnelle-vie personnelle
• Proximité relationnelle du hiérarchique direct

Tandis que les managers considèrent une autre hiérarchie des critères :

• Apprentissage des compétences requises (notamment sur le plan technique)
• Appropriation de la culture d’entreprise
• Aptitude à prendre des initiatives

Difficile à partir de là d’avoir une vision commune de l’intégration. La mise en place d’une intégration efficace impose donc évidemment le dépassement de certains « a priori » vécus sur le terrain par :

• des managers qui considèrent que c’est aux nouveaux arrivants de faire l’effort nécessaire pour se fondre dans le mode de fonctionnement en place et qui répond à la performance attendue
• des jeunes qui considèrent que la responsabilité incombe en premier lieu à la hiérarchie directe missionnée pour les mettre dans les meilleures conditions de réussite.

Article rédigé par Daniel Ollivier.

L’intégration des jeunes en milieu professionnel est un problème crucial et souvent méconnu. En effet, le déni et la banalisation viennent souvent occulter le coût humain et économique que cette situation provoque : conflits, turn-over, absentéisme, déficit de performance, …

Il serait banal de dire que ces jeunes potentialisent des aptitudes et une énergie précieuses pour l’entreprise… dans un contexte de mutation où l’obsolescence menace nos modes de fonctionnement. L’enjeu est considérable et il ne fait nul doute que cette intégration porte en elle les ingrédients d’une évolution des pratiques managériales et qu’elle représente une vraie chance pour la compétitivité.

Par son témoignage, Daniel Ollivier a pour ambition de mettre en perspective le fossé générationnel qui menace la cohésion des équipes mais plus encore d’identifier les effets de levier à mettre en œuvre pour accroître la performance collective.

Article rédigé par Daniel Ollivier.